La venta digital no es la revolución más importante de la industria automotriz.

Existe una diferencia entre “sobrevivir a la pandemia” (echarle ganas para sostener en lo que pueda los resultados) y «vivir sobre la pandemia” (usar este tiempo en visualizar lo que queremos crear, en cuestionar y construir el modelo de negocio futuro). Las crisis son también grandes oportunidades.

Sin duda la venta digital va a ser un canal estratégico y no darle prioridad pondrá en riesgo la sustentabilidad del negocio. ¿Pero es el único cambio de gran impacto?

Primera revolución: Rediseño del concepto de agencia y modelo de venta

Imagine que una buena parte de los clientes viven un proceso de venta 90% remoto. Somos capaces de establecer un vínculo inteligente con él desde el momento que solicita información desde su casa. Si acude a la agencia es sólo para probar el carro y bajo cita previa. Ha visto su auto y ha negociado con un asesor digital frente a frente en una videollamada muy bien diseñada. ¿Pueden visualizarlo? ¿Creen que lo que vivimos hoy acelera este camino? Si crees que la respuesta es afirmativa entonces se abren varias puertas:

–      ¿Cuál es el sentido de tener instalaciones tan grandes y costosas, o tener tantos autos en exposición?

–      No existen PMA’s. La competencia de un distribuidor en Chihuahua ya puede estar en CDMX o cualquier estado de la República. El mercado se abre, el negocio deja de ser local.

Sin duda estos cambios no pueden resolverse sin que las marcas modifiquen sus estándares y acuerdos de distribución, pero ¿cuánto tiempo crees que tardará en suceder? Nuevamente el impacto de la pandemia será un acelerador de cambios. ¿Qué papel quieres jugar tú en todo esto? Reaccionar o anticiparte.

Segunda revolución: Cambiar el paradigma de liderazgo

¿Identificas algunos de los siguientes síntomas?

a.         Falta de compromiso y madurez en los equipos.

b.         Alta rotación.

c.          Vendedores que por largo tiempo sostienen bajos resultados.

d.         Se cierran las ventas en la última semana del mes.

e.          Se invierte más tiempo en reñir y controlar que en capacitar.

Es muy común. ¿Te preguntas por qué?. “Los vendedores son así”, “los mexicanos somos así”… Lo cierto es que son las respuestas fáciles pero no las correctas.

Muchos líderes de la industria operan bajo el paradigma del miedo porque es lo que han conocido: Tengo una amenaza (las ventas del mes están en riesgo) y entonces actúo (generalmente en la segunda quincena del mes). El modus operandi es  “regañar pero luego tolerar”: Riño y exijo pero finalmente no pasa nada. Penalizo, pero pocas veces cambio los hábitos que quiero erradicar.  Paso  todo el tiempo apagando fuegos y muy poco anticipándolos o evitando que se generen. Logro el resultado (no siempre) a un alto costo emocional, personal y familiar. Se priman más los resultados de hoy que los valores y una visión de un equipo maduro.  Juego a no perder porque hay miedo a que tomar decisiones nos ponga en una situación peor.

La revolución será instalar un paradigma de liderazgo creativo: “Apoyo, pero también exijo”. Significa servir a su equipo pero a la vez tomar decisiones si alguien no está dispuesto a remar. El líder proactivo dedica mucho tiempo a capacitar a su equipo, porque si éste no es maduro los incendios seguirán presentes. Analizan, eluden las excusas y accionan cambios cuando los resultados no se producen. Hablan de valores y los ponen como prioridad porque saben que sin ellos un equipo se descompone.

No se puede hacer esto sin una visión clara de qué equipo quieres crear, cuáles son los compromisos y los valores irrenunciables, una imagen de cómo quieres operar. Este liderazgo no son sólo un conjunto de competencias y técnicas, sino fundamentalmente un cambio de paradigma acerca de cuál es mi misión como líder.

Gandhi,  “El cambio no es difícil. Lo difícil es darse cuenta de que cambiar es fácil”. No me atreveré a decir que cambiar es fácil, pero sí que merece la pena.