Cinco principios para llevar tu equipo comercial al siguiente nivel. Artículo 6. Principio 5.

Pon a los mejores al frente de las mejores oportunidades.

¿Obviedad? Si estás en la industria automotriz o en cualquier negocio donde la función de tu equipo comercial es atender al cliente que acude a una sala de ventas te interesará leer hasta el final.

Recientemente comencé a ayudar a un grupo automotriz a mejorar sus indicadores de venta y facturación y me encontré una situación muy común: Los mejores asesores comerciales del equipo (top 4) sostenían una efectividad promedio del 32% en sus ventas, es decir, vendían 3.2 autos de cada 10 clientes que atendían. El grupo de menor desempeño (bottom 4), en cambio, se movía en torno a una eficacia del 10%, es decir, 1 venta de cada 10 oportunidades. El resto de asesores de dicha agencia se movían en porcentajes intermedios.

Hasta aquí nada extraordinario, en todos los equipos existen miembros con eficiencias dispares. Sin embargo, el dato interesante es el siguiente:  El top 5 atendió a unos 300 clientes en un periodo de 5 meses mientras que el bottom 5, en ese mismo lapso (5 meses), había atendido cerca de 350. Conclusión: Esos mismos clientes atendidos por los mejores habrían producido 3.5 veces más ventas y el resultado global de la agencia habría subido un 36%. La asignación de turnos de guardia (turnos de venta) había producido este desajuste y la diferencia tan notable había pasado desapercibida a los líderes.

¿Situación excepcional?… Encuentro esta realidad casi todas las veces en esta industria. ¿Cuáles son los supuestos que sostienen esta forma de gestionar?…

  1. Que los asesores no tienen la capacidad de absorber tantos clientes y se pone en peligro una atención correcta, sin embargo, bastan un cálculo simple para descubrir que el número de clientes/día por cada asesor que hubieran atendido los mejores apenas era de 1 al día. Por supuesto más que manejable.
  2. Que los asesores se van a conformar cuando lleguen a una cifra de ventas y dejarán de atender con interés, lo cuál podría ser cierto en algunos casos, pero sin duda no en todos. Así que ¿cuál es el papel de un líder sino conocer a su equipo y gestionarlo de acuerdo a sus competencias?
  3. Que esa falta de ambición se suple con muchos asesore, de manera que se conforman equipos muy numerosos y menos capacitados. El gerente se encuentra que tiene que distribuir sus oportunidades, cada vez más escasas en un contexto de contracción, entre un número muy alto de ejecutivos, lo cual, a su vez, complica su capacidad para gestionarlos y desarrollarlos.

¿Cuál es el rol de un auténtico líder comercial? Si aún no ha leído otros artículos artículo de esta serie, le invitamos a empezar por el primero de ellos:  “El alto costo del “siempre se ha hecho así”.

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