Cambios de paradigma en la industria automotriz Artículo 3

Las conversaciones son una parte esencial del liderazgo: Liderar y mandar no es lo mismo

Recientemente debatí con un excelente directivo acerca de la gestión de la fuerza de venta en las agencias automotrices. Teníamos una mirada diferente a como atacar un problema de eficacia comercial. La situación de partida era que los números arrojaban que una parte muy importante de sus potenciales clientes estaban atendidos por los asesores menos eficaces, produciendo un elevado costo de oportunidad. Nuestra recomendación fue muy simple: racionalicemos a corto plazo la atención en el piso de ventas de manera que los mejores asesores de venta atiendan a un mayor número de prospectos. La lógica tras ello es muy básica: a mayor tasa de conversión mayor número de ventas. Si le doy 20 oportunidades a un vendedor que tiene un 10% de eficacia, éste va a vender tres veces menos que alguien cuya eficacia es de un 30%. Su opinión era contraria y se basaba en la siguiente experiencia: Si los vendedores buenos atienden más clientes no venderán más y los vendedores menos efectivos, con menos oportunidades, dejarán de sumar las 1-2 ventas que siempre aportan.

En el fondo, la discusión no era acerca de números sino acerca de la capacidad de un buen líder de influir y desarrollar el desempeño de un equipo. Su punto era absolutamente cierto si el gerente comercial simplemente redistribuye el tráfico y no modifica sus hábitos de dirección. En ese caso sucede exactamente lo que él vaticina y las ventas no sólo no suben sino que muy probablemente bajen.

Las conversaciones y los acuerdos forman parte del cualquier ejercicio de liderazgo. Los gerentes de venta que han logrado avances radicales en poco tiempo racionalizando el reparto de clientes entre su fuerza de ventas han tomado en serio también el hábito de tener regularmente poderosas conversaciones con su equipo. Eso hace toda la diferencia. Los mejores aportan más y que los menos productivos empiecen a crecer.

Una buena conversación tiene diversos ingredientes:

  1. Requiere claras expectativas: lo que se espera en cuanto a resultados pero también en cuanto a la calidad del trabajo.
  2. Se dispone de datos y no solo de sensaciones.
  3. Se mide no solo el resultado final (la venta) sino los indicadores clave que te indican que se está trabajando con calidad. Por ejemplo, si hay un indicador que es capaz de pronosticar las ventas de una manera muy precisa es el número de visitas de seguimiento agendadas y ejecutadas. Un cliente que acuda dos veces a una entrevista está sin duda con un nivel de probabilidad de compra más alto.
  4. Contiene una buena retroalimentación que hace que asesor mejore su desempeño. Eso requiere observar y hacer muy buenas preguntas. Las preguntas inteligentes son la mejor arma para desarrollar a nuestros colaboradores.
  5. Se producen acuerdos y pactos. Es importante reconocer cuando éstos se cumplen y a menudo es también relevante acordar las consecuencias de no cumplirlos.

En conclusión, el líder comercial tiene la responsabilidad de hacer mejor a su equipo, no sólo de administrarlo. Cuando aceptamos esta misión nuestro liderazgo lleva al equipo a superar los límites. Le recomendamos el artículo “Nada cambia si el líder no cambia”

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