Cambios de paradigma en la industria automotriz. Artículo 1

Cuando llovía café en el campo automotriz

Juan Luis Guerra cantaba aquello de “Ojalá que llueva café en el campo”. En la red automotriz el café llovió y se cosecharon importantes beneficios. Se seleccionaban los granos y no hacía falta recoger los que caían fuera del canasto. Pero hoy la situación ha cambiado y el hábito de arar, cultivar y sembrar cada oportunidad no está instalado en los equipos de venta. Algunos concesionarios, sin embargo, lo están haciendo muy bien, y pese al descenso de mercado, han encontrado fórmulas para aprovechar los descalabros del entorno y ganar participación.

Cuando llovía café la situación de mercado permitía muchos lujos en la gestión de las ventas: Los equipos vivían con holgura del tráfico. La prioridad era empujar los cierres, pero el desarrollo y la profesionalización de los vendedores no estaba en la mira, ni en lo que se refiere a sus aptitudes comerciales ni mucho menos en cuanto a valores de responsabilidad y compromiso. Éste último parámetro no tiene una importancia menor; de cada 10 directivos de la industria, 9 señalan que el principal obstáculo para lograr equipos de alto rendimiento es la falta de ambición y la actitud en sus equipos. Otro elemento que no se abordó con urgencia es el hecho de que las ventas se concentran hacia el final de mes, provocando incertidumbre y estrés en la consecución de metas. Se consolidó un hábito de venta y gestión que invitaba a los clientes a tomar las decisiones de compra a última hora. Sobre esto hablaremos en un futuro artículo.

Hoy el tablero de juego ha cambiado. Son menos los clientes que llegan, dilatan más su decisión y miden mucho su inversión. Comparan, no sólo entre marcas sino también entre agencias de una misma marca. Pese a la política de precio único se juega con regalos porque el vinculo asesor/agencia-cliente es débil. En este nuevo campo el modelo de ventas es diferente:

1. El tráfico de piso que entra cada mes ya no es suficiente. Hay que abrir la mirada a otras fuentes. No sólo el tráfico digital, que por supuesto es clave. Hay muchas más oportunidades que están bien cerca del distribuidor y que se han olvidado. Requieren creatividad, esfuerzo, estrategia (una simple llamada no sirve). ¿Se imaginan, por ejemplo, cuantos prospectos que vinieron semanas atrás han desaparecido del radar del ejecutivo y ni siquiera han tomado aun una decisión de compra?
2. Hay que cambiar el chip: Cada oportunidad es un tesoro. No se trata de hacer lo que determina el proceso. Hay que dar una milla extra, sorprender y hacer cosas diferentes para dejar una huella. Si hay menos clientes la efectividad debe ser más alta, no al revés.
3. El Gerente de Ventas debe dejar de ser un gestor, experto o capataz para ser un líder con una visión clara y desarrollador. Los dos puntos anteriores no se producen por generación espontánea, simplemente diciendo a sus equipos que abran la mirada y que den lo máximo con sus clientes. Requiere también constancia y método. Dejar de hacer algunas cosas y centrarse en otras que generen valor y una cultura de trabajo distinta.
4. Requiere medir. La intuición para tomar decisiones no es una opción.

El desafío no es menor. El músculo de un liderazgo de equipos comerciales distinto requiere foco, apertura y mucha gimnasia. Demanda no sólo construir sino también “deconstruir” viejos hábitos. Requiere trabajar con lideres y con equipos. Considere buscar una ayuda que tenga una visión clara.